Unidad 6: Mejora
continua.
6.1
Método Taguchi.
La filosofía de la
calidad de Taguchi
- Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
- En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
- Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
- La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
- La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
- Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
- Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
Control de la Calidad
“en la línea” y “fuera de la línea” (on-line y off-line)
Los métodos de Taguchi para
el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta
original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line”
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la
variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas
se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas
del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de
Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de
ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
- Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).
- Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
- Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
Estas tres funciones
pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del
diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque
tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de
los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos
procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi
procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el
proceso de fabricación.
Eso hace necesario analizar
dos variables que pueden afectar la performance del producto o
del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de
diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman
una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables
que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco
importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser
identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las
perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las
condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se
originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes
al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación.
Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”,
como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto,
mediante técnicas “on-line” y “off-line”.
El propósito del experimento
es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean
mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar
a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para
construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente
para determinar ratios como elementos estadísticos de performance.
Si bien estas técnicas han
dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones
de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y
exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente
complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos proporciona una
firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la
posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y
divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar
los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
- Identificar los parámetros de diseño con
los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre las características
de performance se reduce al mínimo.
- Identificar los parámetros de diseño que
reducen el coste sin afectar la calidad.
- Identificar los parámetros que tienen
una gran influencia sobre el valor medio de la característica de performance,
pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
- Identificar los parámetros que tienen
influencia detectable sobre las características de la performance y
sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
6.2
Función de pérdida de calidad.
Función de pérdida de
calidad - Taguchi
Genichi Taguchi desarrolló
un método aproximado para determinar las pérdidas económicas que ocasiona a la
sociedad un producto de mala calidad. Su tesis con relación al concepto de
calidad sostenía que: "La mayor parte de los problemas de calidad
son el resultado de un diseño deficiente del producto y del proceso".
Así entonces, su método
propuesto se enfoca en el desarrollo de una técnica dirigida al mejoramiento
del diseño del producto y del proceso, por medio del uso de herramientas que
permitan a la empresa enfocarse en las mejores especificaciones del
producto.
Para Taguchi, técnicas
tradicionales con enfoque en el cumplimiento de las especificaciones del
proceso, como por ejemplo Six sigma, son en exceso conformes o simples.
El hecho de que el producto
sea calificado como conforme o no conforme, por
caer dentro de los límites de tolerancia carece de matices, lo cual permite de
una u otra manera perder el enfoque de la meta, y eso, según Taguchi, tiene
un impacto en el cliente y en la sociedad misma, el cual
puede medirse en función del costo o la pérdida.
Conceptos de calidad Taguchi
El método Taguchi se
fundamenta en tres conceptos con enfoque en el mejoramiento de la calidad,
tanto del producto como del proceso, estos son:
- Calidad robusta: Consistencia de la
calidad.
- Función de pérdida de la calidad.
- Calidad orientada hacia objetivos.
CALIDAD ROBUSTA
El concepto de calidad
robusta tiene un enfoque orientado al diseño del producto, es decir
que deben diseñarse unidades que puedan producirse de manera uniforme
(consistente), a pesar de procesarse en un entorno adverso. De manera que la
prioridad en el método Taguchi no son las condiciones adversas de manufactura,
que pueden considerarse como causas, sino el diseño del producto,
para que un entorno adverso no tenga efectos en la calidad de
las unidades.
La premisa de este
enfoque consiste en evitar que las variaciones en la calidad del entorno de
manufactura, que pueden ser múltiples, afecten la calidad del producto.
Función de pérdida de la
calidad
La función de
pérdida de la calidad, ampliamente conocida como QLF por
sus siglas en inglés Quality Loss Function, establece el
comportamiento de los costos asociados a las desviaciones de calidad respecto a
la meta. De manera que el producto, en términos de calidad deja de ser
simplemente catalogado como conforme o no conforme,
para ser medido mediante una función que establece el costo de alejarse de las
especificaciones exactas del cliente.
Taguchi define la calidad de
la siguiente manera:
"Calidad consiste
en evitar una pérdida que un producto le causa a la sociedad, después de haber
sido embarcado, distinta a cualquier otra pérdida causada por sus funciones
intrínsecas”
En ese orden de ideas, el
costo de alejarse de las especificaciones exactas del cliente puede comprender
los siguientes rubros:
- Costos de mantenimiento.
- Costos de reparación.
- Costos asociados a la falla en el
funcionamiento.
- Costos asociados a las lesiones
provocadas por un producto defectuoso.
- Costos logísticos.
Según la hipótesis
de Taguchi, mientras menor sea la variación en relación con el valor
objetivo, mejor será la calidad; de manera que las pérdidas aumentan a una tasa
creciente conforme crece la desviación respecto al valor objetivo de la
especificación.
Del mismo modo, existe
una pérdida de la calidad desde el punto de
vista del cliente cuando el producto se aleja de la especificación
deseada, aun cuando se encuentre entre los límites de especificación, lo cual
contrasta con los métodos de control de variación tradicionales.
En la siguiente gráfica se
puede observar la función de la pérdida de la calidad contrastada
con la curva normal de los métodos tradicionales.
Se puede observar que la
función de la pérdida de la calidad es una curva en forma de U, la cual se
encuentra determinada por la siguiente función cuadrática simple:
L(x)= Función de pérdida de
la calidad.
x = Valor de la
característica de calidad (observado).
N = Valor nominal de la
característica de calidad (Valor objetivo - meta).
k = Constante de
proporcionalidad.
La proporcionalidad es un
factor que indica la relación constante entre las magnitudes costo de pérdida y desviación
de la característica de calidad. De manera que para efectos de aplicación
se hace necesario que la organización registre las pérdidas en función
del costo de la calidad de las unidades según su desviación del valor
objetivo.
Así entonces, la función
puede expresarse de la siguiente manera:
C = Costo de la desviación
en el límite de la especificación (Pérdida por una unidad producida en el
límite de especificación).
LES = Límite de
especificación superior.
Ejemplo de la función de pérdida
de la calidad
Producir unidades de
acero de referencia AX2 tiene múltiples características de calidad, una de
ellas es el ancho de la unidad. Según las especificaciones del
cliente, el valor objetivo del ancho es de 25 mm y considera aceptable una tolerancia
de +/- 0,2 mm.
Según registros de la
compañía, aun cuando han sido unidades conformes en los límites de
especificación, se han presentado casos en los cuales las unidades deben ser
reparadas. El departamento de calidad ha determinado que todo el proceso de
reparación, mantenimiento, costos logísticos, y el impacto que tienen estas
fallas en el cliente, pueden estimarse en 15 dólares por pieza.
¿Cuál es la función
de pérdida de la calidad para esta especificación?
C = 15 dólares.
LES = 25,2 mm.
N = 25 mm.
Así entonces, la función de
pérdida de la calidad sería la siguiente:
De manera que puede
tabularse una relación de pérdida en función de las características de calidad
observadas, de la siguiente manera:
Al graficar esta información
tenemos la curva de la pérdida de la calidad:
Para concluir, recuerde que
si bien la hipótesis de la función de pérdida de la calidad QLF,
dista en esencia de los métodos de control de la variación tradicionales, no
quiere decir que se opongan en la práctica. De hecho es común que muchas
compañías opten por implementar un modelo de control de la variación basado en
la conformidad con relación a los límites de especificación; y luego,
implementen la función de pérdida de la calidad como filosofía de mejoramiento continuo,
con el propósito de enfocarse en el producto perfecto para el cliente.
6.3
Modelo Kaizen.
GESTIÓN DE LA CALIDAD (I):
MÉTODO KAIZEN
En un mercado cada vez más globalizado y exigente, las empresas se ven obligadas a una constante búsqueda de nuevas estrategias y recursos para mantener la competitividad.
Los continuos avances en
materia tecnológica, la evolución de los hábitos de los consumidores, la
necesidad de reducir costes y tiempos de respuesta, y unos mercados cada vez
más competitivos, son factores que exigen, cada vez más, la aplicación de
métodos que permitan hacer frente a todos estos desafíos.
Pero en no pocas ocasiones,
se habla de productividad y competitividad sin tener del todo claro sobre que
parámetros actuar.
Y, sobre todo, sin saber que
el binomio productividad-competitividad carece de sentido si no va de la mano
del concepto calidad.
Por ello, en el artículo de
hoy vamos a analizar, dentro de los métodos para la gestión de la calidad y las
técnicas para la mejora continua, el conocido Método Kaizen.
Destaca, sobre todo, por su
sencillez y sentido práctico.
¿Qué es?
El Método Kaizen fue
desarrollado en Japón, tras la Segunda Guerra Mundial, ante la necesidad del
país de alcanzar a las potencias occidentales y estar en condiciones de
competir económicamente con ellas.
Si atendemos a la traducción
literal del término, Kai (改) significa “cambio”, y Zen(善) “mejora”.
El uso común de su
traducción al castellano es “mejora continua”.
Se trata de una metodología
o sistema de gestión orientado a la mejora continua de procesos.
Se basa en un enfoque
caracterizado por los siguientes rasgos distintivos:
- Mejora en pequeños pasos
- Mejora sin grandes inversiones
- Mejora con la participación de todos los
miembros de la organización
- Mejorar actuando, implantando
rápidamente las mejoras
El Método Kaizen es, por
tanto, lo opuesto a la conformidad, y su principal objetivo es erradicar todos
aquellos desperdicios, despilfarros o ineficiencias que se puedan dar en los
sistemas productivos, y que se pueden incluir en alguno de los grupos de
categorías siguientes:
- Excesos de producción
- Defectos
- Inventarios
- Transportes
- Demoras
- Procesos innecesarios
Su filosofía es que no debe
pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de mejora.
Un reto continuo para la
mejora de los estándares.
Esta metodología destaca
además, sobre otros sistemas de gestión, porque puede ser aplicable no sólo a
nivel empresarial o de negocios (enfoque desde el que lo estamos analizando),
sino también a nivel personal o social.
En el primer caso (el
empresarial o de negocios), el Método Kaizen se caracteriza, también, por
utilizar una filosofía de involucración global de toda la empresa,
incluyendo, por tanto, a todos sus miembros; así como a todas las fases del
proceso productivo.
Pero siempre desde un
enfoque básico, sin pretender grandes cambios, sino de forma gradual, ordenada
y paulatina, pero que al aplicarse o implicar a todos los miembros de una
organización y a todas las fases de un proceso productivo, desemboca necesariamente
en un incremento global de la productividad.
Son pequeños cambios que, de
forma progresiva, se irán asentando en los procesos, mejorándolos, y llegando a
alcanzar grandes objetivos.
¿Qué beneficios reporta su
implementación?
La práctica ha puesto de
relieve que la aplicación del Kaizen aporta una serie de valiosos beneficios
para las organizaciones. Entre otros:
- Incrementos considerables en los niveles
de productividad
- Reducción de costes
- Mejoras en los estándares de calidad
- Mejora en el servicio al cliente
- Reducción del tiempo de ejecución de
procesos
- Bajos niveles de inventarios de insumos
- Etc.
Por ello, establecidos una
correcta estrategia y plan de implementación, así como una adecuada
capacitación e inmediata puesta en práctica, permite obtener resultados en un
corto periodo de tiempo.
.
Además, su implantación, por
lo general, no requiere de una gran inversión o grandes desembolsos económicos,
por lo que la relación entre el coste y sus resultados, resulta ser varias
veces positiva.
Y ello, no sólo en el corto
plazo. En la medida que los procesos se mejoran de forma progresiva y continua
en el tiempo, tiene una importante repercusión también en el largo plazo.
No obstante, lo dicho, esta
cuestión dependerá en gran medida de diversos factores, tales como el tamaño de
la empresa, volumen de personal y tiempo necesario para su capacitación, número
de procesos y complejidad de los mismos, etc.
6.4
Las 9’s.
Las
9 S de calidad.
Basada en palabras japonesas
que comienzan con una “S”, esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo,
organización del lugar y procesos estandarizados de trabajo.
5S simplifica el ambiente de
trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo
que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
1.
Seiri (ordenamiento o acomodo).
La primera S se refiere a
eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma
efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados, es
llamada “etiquetado en rojo”. En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es
colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación.
Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán
en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que
serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también
ayuda a eliminar la mentalidad de “Por Si Acaso”.
2.
Seiton (Todo en su lugar).
Es la segunda “S” y se
enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
¿Qué necesito para hacer mi
trabajo?
¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello
necesito?
Algunas estrategias para
este proceso de “todo en Su lugar” son: pintura de pisos delimitando claramente
áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería
modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una
escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo
buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su
lugar donde todo el que la necesite, la halle. “Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.”
3.
Seiso (Limpieza, ¡que brille!).
Una vez que ya hemos
eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí
necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se logre por primera
vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto
y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por
lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza
realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo
comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante,
partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes
fatigadas, deformadas o rotas. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden
llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan
las utilidades de la empresa.
4.
Seiketsu (Bienestar personal o Equilibrio).
El emprender
sistemáticamente las primeras TRES “S”, brinda la posibilidad de pensar que
éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma
conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la
persona esté en un estado “ordenado”, lo que significa que hay una simbiosis
entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.
Al implementar las 5S’s, nos
debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de
trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos
estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se
refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en
lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, serían si no tuvieran efectivas normas de
trabajo o estándares.
5.
Shitsuke (Sostener, disciplina).
Esta será, con mucho, la “S”
más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el
cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las
“5S’s”. Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del “Status Quo” y la
“vieja” forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un
nuevo “estatus quo” y una nueva serie de normas o estándares en la organización
del área de trabajo.
Cuando una persona se apega
al orden y al control de sus actos, está acudiendo a la prudencia y a la
inteligencia en su comportamiento, entonces se transforma en un generador de
calidad y confianza.
El concepto de las 5S’s fue
ampliado posteriormente a las 9S’s.
A continuación, las
restantes 4S’s:
6.
Shikari (Constancia)
Preservar en los buenos
hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los
buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas
tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir
ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas
que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).
7.
Shitsukoku (Compromiso).
Esta acción significa ir
hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación
contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la
trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es
quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un
entusiasmo y ánimo fulgurantes.
8.
Seishoo (Coordinación).
Como seres sociales que
somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser
útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no
participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos
con la calidad, sino la expandimos y la hacemos mas intensa Para lograr un
ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el
ritmo y en los tiempos.
9.
Seido (Estandarización).
Para no perderse es necesario
poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de
normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos
individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es
necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones
pertinentes, chequear paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse
con el mejoramiento continuo. Implementar estas acciones representa un camino
arduo y largo, pero también debemos saber que aquellos con los cuales
competimos día a día, lo consideran como algo normal, como una mera forma de
supervivencia y aceptación de lo que está por venir.
Una vez bien implementado,
el proceso de las 9S’s eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes
y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores
mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación
continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos, cualquiera de
los cuales, hace a nuestra organización más competitiva en el mercado.
6.5
Aplicación.
Implementación / Metodología
Como habíamos señalado
algunas líneas más arriba, el Método Kaizen se basa en la idea de la
implicación global, es decir, de involucrar a todos los miembros de una
organización.
Por ello, un aspecto
fundamental es que éstos deben ser capaces de identificar, de forma
sistemática, todos aquellos elementos de los procesos que no aportan ningún
valor, es decir, que son justo lo contrario al valor añadido.
Son los denominados desperdicios,
y pueden asociarse en función de las diversas fuentes donde se originan, como
son:
- Ejecución
- Material
- Técnica utilizada
- Método
- Tiempo
- Instalaciones
- Existencias
- Tiempos de espera
- Etc.
Entre las diferentes
técnicas que se pueden utilizar para el desarrollo de un programa de mejora
basado en el Método Kaizen, destaca la técnica basada en las 5 S.
No es la única, pero sí una
de las más elementales dentro de este sistema.
Se trata de cinco palabras
japonesas que, de forma sistemática, ofrecen el paso a paso para su
implementación.
- Seiri (descarte)
Es el primer paso y consiste
en diferenciar, dentro de un proceso productivo, los elementos necesarios de
aquellos que no los son.
- Seiton (organización)
Consiste en elaborar un
listado de todos los elementos identificados en el paso anterior, con el
objetivo de organizarlos y/o estructurarlos, de manera que su localización sea
más sencilla.
- Seiso (identificación)
Es el punto más importante.
En él se identificará el problema, es decir, que es lo que hace innecesario a
ese elemento dentro del proceso productivo, y se le pondrá solución.
- Seiketsu (estandarización)
En esta fase se busca
estandarizar los resultados obtenidos en las tres fases anteriores. Consistirá
fundamentalmente en acciones de mantenimiento de las mejoras obtenidas,
transformándolas en permanentes.
- Shitsuke (disciplina)
Consiste en promover la idea
del Kaizen y fomentar el compromiso con las cinco S, es decir, convertir en
hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados.
En resumen
No cabe duda de que toda
empresa que quiera ser competitiva, generando un mayor valor añadido, debe implementar
algún proceso de mejora continua.
De entre todos los
existentes, el Método Kaizen es uno de los se muestra como más
armónico y sistemático, pues en su desarrollo y aplicación se combinan
conocimientos y técnicas relacionados con la dirección, administración de
operaciones, calidad, costes, organización, innovación, logística,
mantenimiento, productividad, trabajo en equipo, etc.
Algunos ejemplos de empresas
que han empleado este método son Toyota o Sonyque,
desde los años 80, llevan a cabo una mejora continua de sus estándares
productivos en busca de lo que se conoce como “cero defectos”.
Se trata de incluir en la
estrategia de la empresa un modelo orientado a la perfección total y a la
mejora continua.
Pero en todo caso, teniendo
en cuenta que se trata de una herramienta más, un medio o camino a seguir,
nunca el objetivo final.
Bibliografía.
Cesatrone, John (2001).
"The Power of Taguchi", IIE Solutions, November, pp. 36-40.
Ealey, Lance (1992).
"The "methods" of a quality master: An interview with Genichi
Taguchi, father of Quality
Engineering", The McKinsey Journal, No. 4, pp. 3-17.
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